Eine Neue Definition Von Agilität

Agilität wird immer populärer. Zunächst gab es eine Agile Softwareentwicklung. Dann kam Agiles Projektmanagement. Und jetzt haben wir Agiles Management, Agile Organisationen, Agile Coaches, Agile Führung und mehr.

Focus Cycles

35 min readDec 14, 2020

Tatsächlich scheint jeder über Agilität zu sprechen und sie zu empfehlen, nicht nur zur Softwareentwicklung, sondern für jede Art von Organisation. Aber verschiedenen Personen haben unterschiedliche Vorstellungen davon, was Agilität ist. Daher haben mir verschiedene Personen unterschiedliche Definitionen gegeben, wie sie Agilität verstehen:

● Agilität bedeutet, dass Sie an die äußere Umgebung anpassbar und innen flexibel sind.

● Agil ist, wenn Sie eine flexible Denkweise haben und Ihr Team schnell arbeitet.

● Agilität ist, wenn Sie das Produkt nicht entwickeln, bevor Sie nicht Kundenfeedback erhalten haben.

● Agilität ist, wenn Sie in schnellen Sprints über Scrum arbeiten.

All dies geht in die richtige Richtung, aber nichts erfasst den gesamten Aspekt der Agilität. Aber wenn Agilität so wichtig ist, sollten wir eine klare und verständliche Definition von ihr haben, und genau diese Definition werden wir hier bauen. Aber schauen wir uns zuerst die aktuellen Definitionen von Agilität an.

1 Die aktuellen Definitionen von Agilität

Während viele Menschen ihre eigene Definition von Agilität haben, gibt es mehrere offizielle Definitionen, die leider weder präzise, noch strukturiert, noch kohärent genug sind, um nützlich zu sein.

Die beliebtesten Definitionen sind:

● Agiles Manifest mit Werten und Prinzipien

● Werte und Prinzipien von Scrum

● Werte und Prinzipien von Kanban

● Agile Organisation Definition von McKinsey

Wir werden uns die folgenden Punkte ansehen:

1.1 Definition durch das Agile Manifest

Das Agile Manifest definiert die Werte und Prinzipien von Agiler Softwareentwicklung. Da Manifest enthaelt Agile Werte und Agile Prinzipien.

1.1.1 Agile Werte

Die 4 agilen Werte des agilen Manifests lauten wie folgt:

● Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge.

● Funktionierende Software über umfassende Dokumentation.

● Kundenzusammenarbeit über Vertragsverhandlungen.

● Auf Änderungen reagieren, anstatt einem festgelegten Plan zu folgen.

1.1.2 Agile Prinzipien

Die 12 agilen Prinzipien des agilen Manifests lauten wie folgt:

Liefern Sie wertvolle Arbeit, um den Kunden zufrieden zu stellen.
Begrüßen Sie sich ändernde Anforderungen, auch spät in einem Projekt.
Liefern Sie Software häufig in kurzen Intervallen.
Lassen Sie Geschäftsleute und IT-Entwickler zusammenarbeiten.
Stellen Sie dem Team eine unterstützende Umgebung zur Verfügung und vertrauen Sie darauf, dass sie die Arbeit erledigen.
Kommunizieren Sie von Angesicht zu Angesicht (face-to-face communication).
Messen Sie den Fortschritt mit der gelieferten Software.
Schaffen Sie Prozesse, die nachhaltige Anstrengungen fördern und ein konstantes Arbeitstempo beibehalten.
Suchen Sie ständig nach Spitzenleistungen.
Reduzieren Sie den Arbeitsaufwand durch Einfachheit.
Erkennen Sie, dass die beste Arbeit aus selbstorganisierenden Teams hervorgeht.
Überlegen Sie in regelmäßigen Abständen, wie Sie effektiver werden können, und passen Sie das Verhalten entsprechend an.

Es gibt also keinen Mangel an Definition von Agilität innerhalb des agilen Manifests. Diese Werte und Prinzipien haben jedoch die folgenden Probleme:

● Sie sind zu umfangreich, um gespeichert zu werden: 4 Werte und 12 Prinzipien.

● Einige Grundsätze sind gängige Best Practices und sollten unabhängig von der Agilität auf jede Organisation angewendet werden, haben also keine direkte Beziehung zur Agilität.

● Einige Prinzipien gelten nur für die Softwareentwicklung.

● Der Liste der Werte und Prinzipien mangelt es an Kohärenz.

Die oben genannten Nachteile des agilen Manifests sind nicht überraschend, wenn wir uns vor Augen führen, wie es entstanden ist: 17 prominente Softwareentwickler kamen in den Bergen zusammen, um Ski zu fahren und eine gute Zeit zu haben. Sie repräsentierten die verschiedenen Standpunkte der Softwareentwicklung wie Scrum, Extreme Programming und Feature-Driven Development. Da es sich um prominente Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Meinungen handelte, muss es schwierig gewesen sein, sich auf ein gemeinsames Manifest zu einigen. Das erklärt, warum es so umfangreich ist, widersprüchliche Prinzipien aufweist und nicht kohärent ist.

1.2 Definition von Werten und Prinzipien durch Scrum

Scrum ist zusammen mit Kanban die beliebteste agile Methode. Eine agile Methodik ist ein Regelwerk zur Implementierung eines Arbeitsprozesses, der der Agilität folgt. Das bedeutet, dass nicht jede Regel, jeder Wert und jedes Prinzip von Scrum erforderlich ist, damit der Prozess agil ist. Dennoch überschneiden sich die im agilen Manifest und in Scrum enthaltenen Werte und Prinzipien weitgehend.

1.2.1 Werte von Scrum

Scrum hat 6 Hauptwerte. 3 der Werte — Respekt, Offenheit und Mut — beziehen sich hauptsächlich auf befähigte, agile Teams:

Respekt: Wir müssen die Teammitglieder befähigen, agiler und innovativer zu sein. Dazu muss jedes Teammitglied mit Respekt behandelt werden.

Offenheit (Openness): Um ¨empowerte¨ Teammitglieder zu haben, müssen wir auch transparent und offen mit Informationen sein. Offenheit und Transparenz gegenüber dem gesamten Team führen dazu, dass sich die Teammitglieder als Teil der Entscheidung fühlen und zu mit beitragen können.

Mut (Courage): Wenn wir möchten, dass Teammitglieder einen Beitrag leisten, müssen sie den Mut haben, Ideen hervorzubringen, auch wenn sie den Status Quo in Frage stellen und von anderen möglicherweise nicht gemocht werden. Deshalb ist Mut gefragt.

2 der Werte von Scrum — Engagement und Fokus — beziehen sich hauptsächlich auf agile Entwicklungszyklen.

Fokus: In einem agilen Entwicklungszyklus wollen wir uns nur auf die Dinge konzentrieren, die wir in den Sprint gesteckt haben. Während sich das Team am Ende des Sprints sich neu konzentrieren darf, sollte es sich während des Sprints auf die Elemente im Sprint-Backlog konzentrieren.

Engagement: In Bezug auf den Fokus erwarten wir ein Engagement des Teams, um die Punkte im Sprint-Backlog zu erreichen.

1.2.2 Prinzipien von Scrum

Neben Werten hat Scrum auch 6 Leitprinzipien. 3 dieser Prinzipien von Scrum — Selbstorganisation, Zusammenarbeit und Zeitboxen — beziehen sich hauptsächlich auf befähigte, agile Teams:

Selbstorganisation: Sie konzentriert sich auf die heutigen Mitarbeiter, die bei Selbstorganisation einen deutlich höheren Wert liefern. Dies führt zu einem besseren Team-Buy-In und einer besseren gemeinsamen Eigentümerschaft, und ein innovatives und kreatives Umfeld, das dem Wachstum förderlicher ist.

Zusammenarbeit: Sie konzentriert sich auf die drei Kerndimensionen der Zusammenarbeit: Bewusstsein, Artikulation und Aneignung. Es befürwortet auch das Projektmanagement als einen gemeinsamen Wertschöpfungsprozess, bei dem Teams zusammenarbeiten und zusammenarbeiten, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen.

Zeitboxen: Es beschreibt, wie Zeit in Scrum als einschränkende Einschränkung angesehen wird, und wird verwendet, um die Projektplanung und -ausführung effektiv zu verwalten. Zu den zeitgesteuerten Elementen in Scrum gehören Sprints, tägliche Scrum-Meetings, Sprint-Planungsmeetings und Sprint-Review-Meetings.

3 der Prinzipien von Scrum — iterative Entwicklung, wertebasierte Priorisierung und empirische Prozesskontrolle — beziehen sich hauptsächlich auf befähigte, agile Teams:

Iterative Entwicklung: Es wird betont, wie Änderungen besser verwaltet und Produkte entwickelt werden können, die den Kundenbedürfnissen entsprechen.

Wertorientierte Priorisierung: Sie unterstreicht den Fokus von Scrum, um von Anfang an im Projekt einen maximalen Geschäftswert zu erzielen und während des gesamten Projekts fortzufahren.

Empirische Prozesskontrolle: Siebetont die Notwendigkeit, den Arbeitsprozess und die Ergebnisse kontinuierlich zu untersuchen und kontinuierliche Anpassungen vorzunehmen.

Die Werte und Prinzipien von Scrum sind wertvolle Ergänzungen zu den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests. Bei diesen Werten und Prinzipien gibt es jedoch folgende Probleme:

● Sie sind zu spezifisch: Sie erwähnen beispielsweise „Mut“ und wertebasierte Priorisierung, obwohl es eindeutig möglich ist, agil zu sein, ohne dass die Teammitglieder mutig sind und ohne wertorientiert sind Priorisierung.

● Sie sind zu umfangreich: Insgesamt 11 Prinzipien und Werte, die keine Kohärenz haben. Daher sind sie schwer zu verstehen und zu lernen.

● Sie überschneiden sich mit dem agilen Manifest, aber beide erklären nur einen Teil des Konzepts der Agilität.

1.3 Definition von Werten und Prinzipien durch Kanban

Kanban ist neben Scrum die zweite sehr beliebte agile Methode. Es hat auch Werte und Grundprinzipien.

1.3.1 Werte von Kanban

Es gibt 9 Werte von Kanban. Diese Werte beziehen sich hauptsächlich auf agile Teams, nur „Flow“ bezieht sich auf agile Entwicklungszyklen.

● Kundenorientierung (Customer Focus): Die Kanban-Methodik leitet die Optimierung des Workflows, um maximale Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

● Zusammenarbeit (Collaboration): Kanban fördert die konsequente Verbesserung. Kanban-Anleitungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit von Teams.

● Verständnis (Understanding): Kanban führt uns dazu, das Arbeitsmuster innerhalb einer Organisation zu verstehen.

● Transparenz: Die Kernstärke der Kanban-Transparenz liegt in der Prozessvisualisierung. Kanban-Teams genießen die Transparenz auf allen Ebenen wie Statusaktualisierung, Sichtbarkeit der Arbeit, Entscheidungsprozess und Änderung von Möglichkeiten.

● Führung (Leadership): Kanban fördert die Führung mit der Fähigkeit, andere Teammitglieder zur kontinuierlichen Verbesserung zu inspirieren.

● Einigung (Agreement): Alle sind der kontinuierlichen Verbesserung verpflichtet und verpflichten sich, gemeinsam auf die Ziele hinzuarbeiten, respektieren jedoch gleichzeitig die unterschiedlichen Ansätze und Meinungen.

● Ausgewogenheit (Balance): Die verschiedenen Sichtweisen, Fähigkeiten und Aspekte sollten ausgewogen sein, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.

● Respekt: Kanban ermutigt dazu, die aktuellen Verantwortlichkeiten und Rollen des Einzelnen zu respektieren. Durch die Berücksichtigung der aktuellen Rollen der Teammitglieder ist es einfacher, ihre Bereitschaft für die empfohlenen Änderungen zu gewinnen.

Die Werte von Kanban überschneiden sich stark mit den Scrum-Werten:

● Respekt ist ein Wert in beiden.

● Transparenz in Kanban bedeutet Offenheit in Scrum.

● Führung (leadership) des Teams in Kanban entspricht Mut (courage) des Teams in Scrum.

● Vereinbarung (agreement) in Kanban ist dem Engagement (engagement) in Scrum sehr ähnlich .

1.3.2 Prinzipien von Kanban

Kanban hat auch 6 Prinzipien oder Kanban-Praktiken:

● Visualisieren Sie die Arbeit, sodass jeder sieht, woran alle anderen arbeiten, sowie den Status jeder Aufgabe.

● Begrenzen Sie die laufenden Arbeiten, indem Sie sich darauf konzentrieren, zuerst die Aufgaben zu erledigen, die Sie begonnen haben, bevor Sie neue Aufgaben starten.

● Flow verwalten bedeutet, auf den Workflow von Aufgaben vom Status „zu erledigen“ über „Fortschritt“ bis „erledigt“ zu achten. Insbesondere möchten Sie zu viele angefangene aber nicht abgeschlossene Aufgaben (work in progress) sowie blockierte Aufgaben vermeiden.

● Machen Sie Richtlinien explizit, das heisst offen und transparent für das gesamte Team.

● Feedback-Schleifen implementieren bedeutet, kontinuierlich auf die Ergebnisse zu achten und Anpassungen vorzunehmen, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen.

● Gemeinsam verbessern bedeutet, dass das gesamte Team daran beteiligt sein sollte, Verbesserungen zu bemerken und dann Anpassungen vorzunehmen.

Die Werte und Prinzipien von Kanban sind wertvolle Ergänzungen zu den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests und von Scrum. Bei diesen Werten und Prinzipien treten jedoch die folgenden Probleme auf:

● Einige sind schwer zu messen und umzusetzen: Wie messen und implementieren Sie beispielsweise das Princip„Gleichgewicht“ (balance)?

● Sie sind zu umfangreich: Insgesamt 15 Prinzipien und Werte, daher ist es schwer sie zu verstehen und zu lernen.

● Sie überschneiden sich mit dem agilen Manifest und Scrum, aber alle erklären nur einen Teil des Konzepts der Agilität.

1.4 Definition agiler Organisationen durch McKinsey

Agile Organisationen wurden von der Beratungsfirma McKinsey als Organisationen mit den folgenden Elementen oder (Trademarks) definiert:

● Nordstern (North Star) im gesamten Unternehmen verkörpert

● Netzwerk von befähigten Teams

● Schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen

● Dynamisches Personalmodell, das Leidenschaft entzündet

● Einsatz neuer Technologie

Die Probleme bei dieser Definition sind folgende:

● Die Elemente (trademarks) sind sehr allgemein gehalten.

● Die organisatorischen Agilitätspraktiken, die Unterkategorien von trademakrs, sind zu detailliert und inkohärent.

● Einige der Praktiken sind nicht sinnvoll oder nur leere Worte. Zum Beispiel „Leistungsorientierung“, „Hands on Governance“ oder „Chancen erkennen und nutzen“ sind alles nur schöne Worte, die keine Handlungsempfehlung geben.

● Einige der trademarks und Praktiken stehen nicht in direktem Zusammenhang mit Agilität.

Zusammenfassend enthält die McKinsey-Definition viele beeindruckende Schlüsselwörter, die in Richtung Agilität gehen, aber kein kohärenten framework zur Definition von Agilität,

1.5 Straffung der Definition von Agilität

Wir können sehen, dass es viele Definitionen von Agilität gibt. In der Tat haben wir oben mehr als 50 Schlüsselwörter gesehen, die mit Agilität verbunden sind:

● Arbeitssoftware über umfassende Dokumentation

● Kundenzusammenarbeit über Vertragsverhandlungen

● Reaktion auf Änderungen, anstatt einem festgelegten Plan zu folgen

● North Star im gesamten Unternehmen

● Netzwerk von befähigten Teams

● Rapid Entscheidungs- und Lernzyklen

● Dynamisches Personenmodell, das Leidenschaft weckt

● Visualisierung der Arbeit, Begrenzung der laufenden Arbeit

● Implementierung von Feedbackschleifen

● Kundenorientierung

● Zusammenarbeit

● Transparenz

● usw.

Obwohl es viele Schlüsselwörter gibt, fehlt allen ein zusammenhängende Struktur. Wir müssen daher die oben genannten Elemente kombinieren und sie in eine kohärente Definition von Agilität einfügen. Eine Definition, die die folgenden Anforderungen erfüllt: Definiert

● Agilität genau.

● Hat weniger Elemente und ist daher leicht zu merken und zu verstehen.

● Gilt nicht nur für die Softwareentwicklung, sondern für alle Prozesse und Organisationen.

● Entspricht der bestehenden Definition von agilen Werten, agilen Prinzipien und agilen Organisationen.

Nachdem ich die Bücher der Macher des Agile Manifests gelesen und es mit meinem Wissen von der Business School und meiner 15-jährigen Erfahrung im Management agiler Teams und der Beratung zur agilen Transformation kombiniert habe, bin ich überzeugt, dass die beste Definition die unten definierte Struktur ist:

● 2 Hauptbereiche

○ 5 Hauptkomponenten

■ 20 Unterkomponenten

Die endgültige agile Struktur sieht wie folgt aus:

2 Das ECO FIT MERCI-Modell der Agilität

Das ECO FIT MERCI-Modell steht für die 5 Komponenten, die das gesamte Konzept der Agilität umfassen.

Wir können sehen, dass 3 Komponenten sich auf agile Entwicklungszyklen und 2 Komponenten auf agile Teams beziehen.

2.1 Agile Teams

● Empowerment [E]

● Ständige Kommunikation und Zusammenarbeit [CO]

2.2 Agile Entwicklungszyklen

● Häufige Iterationen (Frequent Iterations) [FIT]

● Ergebnisse messen (Measuring Results) [MER]

● Kontinuierliche Verbesserung (Constant Improvement) [CI]

Agilität ist erforderlich, um auf eine sich ständig ändernde Umgebung reagieren zu können, indem man anpassungsfähiger ist. Diese Anpassungsfähigkeit kann durch agile Teams und agile Entwicklungszyklen erreicht werden, die folgende Komponenten aufweisen:

● Empowerment

● Konstante Kommunikation und Zusammenarbeit

● Häufige Iteration (Frequent Iterations)

● Ergebnisse messen (Measuring Results)

● Kontinuierliche Verbesserungen (Constant Improvement)

Wir werden jetzt auf jede Komponente eingehen!

3 Häufige Iteration [FIT]

3.1 Grund für diese Komponente

Wenn sich die Umgebung ändert, müssen wir uns intern ändern. Diese Änderung ist zu langsam, wenn wir lange Entwicklungszyklen haben.

3.2 Elemente dieser Komponente

„Häufige Iterationen“ enthalten die folgenden Elemente:

● Arbeiten in kurzen Arbeitssprints

● Fokus

● Zeit zur Erholung (Reconery Time)

3.2.1 Schnelle Sprints

Die agilen Prinzipien 1 und 3 besagen, dass wir in schnellen Iterationen arbeiten sollten. Außerdem hat Scrum als eines seiner Kernprinzipien die „iterative Entwicklung“, die als Sprint bezeichnet wird. “Sprint” im allgemeinen Sprachgebrauch bedeutet, für einen kurzen Zeitraum zu laufen. Dies unterscheidet sich von einem Marathon, bei dem Sie langsamer, aber über einen längeren Zeitraum laufen.

Ebenso besteht das Ziel eines Arbeitssprints nicht darin, über einen langen Zeitraum sehr weit zu kommen, sondern innerhalb eines kurzen Zeitraumes die maximale Leistung zu erzielen. Somit liegt eine übliche Sprintlänge zwischen einer Woche und einem Monat.

3.2.2 Fokus

Fokus ist einer der Werte von Scrum. Dies bedeutet, dass sich das Team nur auf Elemente im Sprint-Backlog konzentrieren sollte. Kanban hat das ähnliche Prinzip „Limit work in progress (WIP)“, was bedeutet, dass die gestarteten aber nicht abgeschlossenen Aufgaben begrenzt und gestartete Aufgaben im Allgemeinen erst beendet werden sollten, bevor neue Aufgaben gestartet werden.

Der Fokus ist daher ein wichtiger Bestandteil von Scrum und Kanban. Ausserdem ist Fokus in der Definition der Iteration inhärent.

3.2.3 Wiederherstellungszeit

Ein Sprint wäre kein Sprint, wenn Sie den nächsten Sprint zur gleichen Zeit starten, zu der Sie den ersten beenden. Dann sollte es ein nicht Sprint sondern schneller Marathon genannt werden, denn Sprints benotigen zwischen den Sprints eine Erholungszeit. Der Zweck des Sprints selbst besteht also darin, die maximale Menge an Arbeit zu erledigen, während Sie in der Erholungszeit zwischen Sprints andere wichtige Ziele haben:

● Aufladen der Batterien der Teammitglieder

● Überprüfung der Ergebnisse des Sprints (Sprint Review).

● Reflektierung, was passiert ist gut und was im Arbeitsprozess verbessert werden muss (Sprint Retrospective)

● Planung des nächsten Sprints

Diese Erholungszeit muss als integraler Bestandteil des Sprints und damit schneller Iterationen angesehen werden. Ohne sie wird das Sprinten nicht mehr nachhaltig und es gibt kein Lernen, das zum Experimentieren und zur kontinuierlichen Verbesserung erforderlich ist.

3.3 Konsequenzen dieser Komponente

Mit häufigen Iterationen können wir schnell auf Änderungen reagieren (Wert des Agilen Manifests). Tatsächlich ermöglicht es uns, Änderungen der Anforderungen in letzter Minute zu erhalten (Grundsätze 2 des Agilen Manifests). Es ermöglicht auch ein schnelleres Feedback und damit Lernzyklen, die für eine agile Organisation von zentraler Bedeutung sind.

4 Messen von Ergebnisse (Measuring Results) [MER]

4.1 Grund für diese Komponente

Wenn Sie in häufigen Iterationen mit dem Ziel arbeiten, sich schnell an Änderungen anpassen zu können, müssen Sie auch das Ergebnis der Iteration messen, um zu wissen, wie Anpassungen vorgenommen werden. Je besser Sie messen, desto besser wissen Sie, wie Sie sich anpassen müssen.

4.2 Elemente dieser Komponente Die

Messen von Ergebnissen bestehen aus 4 Hauptelementen:

● Erfordern konkrete Arbeitsergebnisse (Tangible Results)

● Fokus auf KPIs und nicht auf Eitelkeitsmetriken (Vanity Metrics)

● Visualisierung der Arbeit

● Datengesteuerte Entscheidungsfindung (Data Driven)

4.2.1 Greifbare Ergebnisse (Tangible Results)

Das agile Manifest erwähnte Arbeitssoftware in Prinzip 1 und Prinzipien 7 und als Wert des Manifests. Dies ist daher ein wichtiger Bestandteil des Agility-Manifests. Das agile Manifest beschränkte sich jedoch auf die Softwareentwicklung, während das Konzept der Agilität nun auf viele andere Bereiche angewendet wird. Deshalb müssen wir breiter sein und nicht nach funktionierender Software fragen, sondern nach einem greifbaren Ergebnis.

In der Produktindustrie wäre dies das Produkt. In der Dienstleistungsbranche ist es möglicherweise schwieriger, ein konkretes Ergebnis zu definieren. Nichtsdestotrotz hat jede Arbeit eine Art Ziel und Ergebnis. Je greifbarer dieses Ergebnis ist und je einfacher es ist, es anderen zu zeigen, desto besser.

4.2.2 Fokus auf KPIs

In jedem Unternehmen ist es wichtig, die Key Performance Indicators (KPI) zu kennen und sich auf diese zu konzentrieren. Dies ist noch wichtiger in agilen Organisationen mit häufigen Iterationen, denn am Ende jeder Iteration ergeben sich Ergebnisse, die Sie messen können. Wenn Sie die wichtigen KPIs messen und dann die Anpassungen vornehmen, um sie weiter zu verbessern, werden Sie erfolgreich! Wenn Sie jedoch irrelevante Dinge messen, können Sie die falschen Anpassungen vornehmen.

Es ist wichtig, KPIs von Eitelkeitsmetriken (vanity metrics) zu unterscheiden. Diese Metriken scheinen wichtig zu sein, sind es aber nicht. Beispiele für Eitelkeitsmetriken (vanity metrics) sind Website-Besucher, die nichts kaufen, während der eigentliche KPI der Online-Verkauf ist. Auch wenn Sie stolz auf die vielen Stunden sind, die Sie gearbeitet haben, freuen Sie sich über eine Eitelkeitsmetrik, denn der wahre KPI ist das Arbeitsergebnis und nicht die Zeit, in der Sie gearbeitet haben. Daher haben wir das Prinzip 10 im agilen Manifest, das besagt, dass die Dinge unkompliziert sein sollen (simplicity), was bedeutet, dass sie lieber klüger als härter arbeiten sollen.

4.2.3 Visualisierung der Arbeit

Obwohl die Visualisierung der Arbeit im agilen Manifest nicht erwähnt wird, ist sie ein wichtiger Bestandteil der beiden wichtigsten agilen Methoden Kanban und Scrum. In Kanban erfolgt die Visualisierung der Arbeit auf einem Kanban-Board, während sie für Scrum über einen Sprint-Backlog und einem Burndown-Diagramm erfolgt.

Die Visualisierung der Arbeit widerspricht etwas der Vorschrift, sich auf KPI und greifbare Ergebnisse zu konzentrieren, da die Arbeit selbst weder greifbar noch ein KPI an sich ist. Es gibt jedoch wichtige Gründe für die Arbeitsvisualisierung:

● Erstens ist das Resultat der Arbeit manchmal nicht greifbar oder kein KPI. Beispielsweise ist die Marktforschung, das Schreiben von Spezifikationen oder die Beantwortung von Kundenfragen möglicherweise weder KPI noch greifbar, aber dennoch wichtig.

● Zweitens kann das greifbare Ergebnis nur am Ende der Iteration erhalten und betrachtet werden. Obwohl die Sprints kurz sind und daher nur minimale Verzögerungen aufweisen, ist es immer noch besser, bestimmte Probleme sofort zu erkennen, und nicht erst am Ende der Iteration. Die Arbeitsvisualisierung ermöglicht es jedem Teammitglied, live zu sehen, was gerade passiert, und potenzielle Probleme sofort zu erkennen.

4.2.4 Daten-orientiert (Data Driven)

Das agile Manifest erwähnt, dass der Fortschritt in funktionierender Software gemessen werden muss, nicht in „nur“ Daten. Es wurde jedoch im Jahr 2001 geschrieben, als weniger Daten verfügbar waren, und es wurde für die Softwareentwicklung geschrieben, bei der Software ein klar greifbares Ergebnis ist. Für andere Arbeitsbereiche und angesichts der im Jahr 2020 verfügbaren Datenmenge müssen wir daher als wichtiges Prinzip „daten-orientierte Entscheidungen“ hinzufügen.

Wie oben erwähnt, können wir durch die häufigen Iterationen häufig Ergebnisse erhalten und darüber nachdenken. Das sich ständig ändernde Umfeld, das in erster Linie den Grund für Agilität darstellt, erfordert auch, dass wir ständig Daten überwachen, insbesondere die KPI. Oft sind diese KPI tatsächlich nicht greifbar, sondern „nur“ Daten. Dies ist sogar bei Software der Fall. Zwar kann ein Entwicklungsteam am Ende der Iteration Software anzeigen, der KPI seiner Arbeit sollte jedoch nicht sein, wie gut die Software aussieht und funktioniert, sondern wie gut sie die Geschäftsziele erreicht, die gemessen werden können anhand der Conversion-Rate oder Umsatzerlöse, sprich Daten. Andere wichtige Daten können Gewinn, Kosten pro Klick, E-Mail-Öffnungsraten usw. sein.

Aus diesen Gründen müssen wir Daten als wichtigen KPI hinzufügen und darauf basierende Entscheidungen treffen.

4.3 Konsequenzen dieser Komponente

Jeder Sprint oder jede Iteration liefert Ergebnisse. Diese Ergebnisse müssen sowohl hinsichtlich des materiellen Produkts als auch hinsichtlich der Daten gemessen werden. Wenn Sie sich auf die wichtigsten Ergebnisse konzentrieren, die Key Performance Indicators, können Sie aus jeder Iteration lernen und sich anpassen, um sich zu verbessern ,kontinuierliche Verbesserung (continuous improvement).

Das Messen von Ergebnissen bedeutet auch, dass Sie Experimente durchführen und dann anhand der Erkenntnisse den Fit zwischen Produkt und Markt (Product-Market Fit) ermitteln können, Lean-Startup-Modell.

Das Messen von Ergebnissen ermöglicht Ihnen auch weniger Mikromanagement und stattdessen ein Management nach Zielen (Management by Objectives), wobei Sie dem Team mehr Freiheit und Verantwortung geben und sich nicht auf die Arbeitsweise, sondern nur auf die Ergebnisse konzentrieren. Dies bedeutet, dass Sie Ihr Team stärken können.

5 Kontinuierliche Verbesserungen (Continuous Improvement) [CI]

5.1 Grund für diese Komponente

Jedes Unternehmen möchte sich verbessern. Dies ist jedoch schwierig, wenn Sie lange Entwicklungszyklen haben. Durch schnelle Iterationen und Messergebnisse am Ende jedes Zyklus erhalten Sie die Informationen, die es Ihnen ermöglichen, sich kontinuierlich anzupassen und zu verbessern.

5.2 Elemente dieser Komponente

Die wichtigsten Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung sind häufige Iterationen und kontinuierliche Messergebnisse. Daneben die folgenden Elemente sind wichtig:

● Selbstreflexion

● Experimentation

● Lean Startup

5.2.1 Selbstreflexion

Selbstreflexion ist im Prinzip 12 des agilen Manifest erwähnt. Auch in den Scrum-Prinzipien finden wir “empirische Prozesskontrolle” und in den Kanban-Prinzipien “Feedback-Schleife”, die sich beide auf die Selbstreflexion beziehen.

Selbstreflexion entsteht durch häufige Iterationen. Häufige Iterationen bedeuten, dass zwischen den Iterationen eine Zeit fokussierter Arbeit, aber auch eine Erholungszeit liegt. Diese Erholungszeit muss verwendet werden, um die Ergebnisse zu messen, aber auch um selbst darüber nachzudenken, wie das Team arbeitet. Dieser Prozess wird in Scrum als Sprint-Rückblick (Sprint Retrospect) bezeichnet. Dies hilft Ihnen, sich kontinuierlich zu verbessern.

5.2.2 Experimentieren

Am Ende einer Interaktion oder eines Sprints erhalten Sie zwei Vorteile:

● Eine Verbesserung des Produkts (z. B. Software, andere greifbare Ergebnisse oder sogar ein immaterielles Ergebnis, dh Daten).

● Ein Lernen

Wenn der zweite Vorteil sehr wichtig ist sollten Sie mehr experimentieren.

Experimentieren ist teuer, wenn wir lange Entwicklungszyklen haben. Wenn wir zum Beispiel mit einem 30-wöchigen Arbeitsmarathon arbeiten, brauchen wir definitiv mehr als Resultat unser Arbeit als nur Lernen. Wir brauchen ein greifbares Ergebnis, da „nur“ Lernen zu teuer wäre. Wenn wir jedoch schnelle Sprints von einer Woche haben, können wir diese Sprints zum Experimentieren verwenden.

Diese Experimente werden Informationen generieren, die zum Lernen führen, was wiederum zu einer Anpassung des Produkt an den Markt (Product-Market Fit) oder zu einer kontinuierlichen Verbesserung führt.

5.2.3 Lean Startup

Es ist oft besser, zuerst zu experimentieren, um etwas zu Lernen, bevor der potentielle Plan ausgeführt wird, insbesondere wenn schnelle Entwicklungszyklen das Experimentieren ermöglichen.

Dies ist die Grundvoraussetzung des Lean-Startup-Konzepts. In einem Startup wissen wir möglicherweise nicht, ob das, woran wir arbeiten, von dem Mark gewünscht wird. Aus diesem Grund müssen wir lernen und anpassen und erst dann skalieren, wenn wir sicher sind, dass wir Product-Market Fit haben.

In einem sich schnell ändernden Umfeld kann das Lean-Startup-Konzept auch für große Unternehmen sinnvoll sein. Dies ist jedoch nur mit schnellen Iterationen möglich, die das Experimentieren ermöglichen, was wiederum das Lernen ermöglicht, das zu kontinuierlichen Verbesserungen führt.

5.3 Konsequenzen dieser Komponente

Mit Messergebnissen, Selbstreflexion, Experimentieren und dem Lean-Startup-Konzept können wir eine kontinuierliche Verbesserung erreichen. Kontinuierliche Verbesserungen sind besonders in Unternehmen wichtig, die sich in einem sich schnell ändernden Umfeld befinden. Wenn Sie sich nicht kontinuierlich verbessern, verschlechtern Sie sich tatsächlich kontinuierlich.

6 Empowerment [E]

6.1 Grund für diese Komponente

In einer sich schnell ändernden Umgebung funktionieren Standardprozesse möglicherweise nicht oder nur für eine begrenzte Zeit. In der Tat können Standardprozesse die erforderlichen Änderungen innerhalb des Unternehmens begrenzen, die erforderlich sind, um die externen Änderungen zu bewältigen. Wenn wir weniger aber Prozesse haben, brauchen wir verantwortungsbewusste und proaktive Teammitglieder, um das Fehlen von Regeln zu kompensieren, was bedeutet, dass wir sie erstarken (empower) müssen. Dies bedeutet, dass sie den Antrieb und die Autorität haben, großartige Arbeit zu leisten.

6.2 Elemente dieser Komponente

● Management mit Objectives und Key Results (OKR)

● Selbstorganisierende Teams

● Nachhaltige Arbeit

● Coaching

6.2.1 Management mit Objectives und Key Results (OKR)

Um unser Team verantwortungsbewusster und proaktiver zu machen, können wir es nicht mikromanagen, sondern geben stattdessen breite Verantwortlichkeiten und Überprüfen Sie nicht den Arbeitsprozess, sondern nur die Ergebnisse. Dies können wir ¨Management by Objectives¨ nennen. Diese Form des Managements wird auch durch die schnellen Entwicklungszyklen ermöglicht, da wir am Ende der Zyklen Ergebnisse erhalten. Und die Häufigkeit der Iterationen bedeutet, dass wir kontinuierlich Ergebnisse erhalten.

Wie bereits unter „Messergebnisse“ erwähnt, stellen wir außerdem sicher, dass die von uns gemessenen Ergebnisse greifbar sind und den tatsächlichen KPI darstellen.

Das Management by Objectives wurde innerhalb der Firma Intel modifiziert und heißt nach dem Aufruf (Intel Management by Objective) jetzt OKR. Dieses neue Modell hat immer noch die Hauptbotschaft, dass die Ergebnisse über die Art und Weise, wie die Dinge erledigt werden, zählen. Es hat jedoch einige Unterschiede zu Management by Objective, die es in einer agilen Organisation besser geeignet machen:

● Die Ziele werden vom Team anstelle des Managements festgelegt

● Ziel sind kurze statt lange Implementierungszyklen

● Die Ziele sind transparent und können vom gesamten Team gemessen werden, anstatt dass das Management alle Informationen hat

Aus diesem Grund sind Objectives and Key Results (OKR) die bessere Version des traditionellen Management by Objectives, mit dem Teams gestärkt werden können.

6.2.2 Selbstorganisierende Teams

Wenn wir möchten, dass unsere Organisation bereit für Veränderungen und Innovationen ist, müssen wir:

● den Kommunikationsfluss fördern

● in schnellen Iterationen mit kontinuierlicher Verbesserung arbeiten und

● Innovationen unserer Teammitglieder nutzen

Wie? Durch die Arbeit in kleinen selbstorganisierenden Teams.

6.2.2.1 Warum ist es wichtig?

Wenn wir den Kommunikationsfluss in einer großen Organisation fördern, werden die Menschen schnell von zu vielen Informationen überwältigt, was ihre Arbeit lähmen wird. In einem kleinen Team kann der Kommunikations- und Informationsfluss zwischen den Mitgliedern jedoch sehr hoch, aber dennoch überschaubar sein.

Außerdem müssen Teams, die von schnellen Iterationen profitieren möchten, die Ergebnisse häufig überprüfen und daraus Lernerfahrungen sammeln. Dieser Experimentier- und Lernprozess ist in einem selbstorganisierenden Team, also einem kleinen Team mit viel Verantwortung viel einfacher.

Schließlich haben die Teammitglieder in einem kleinen, selbstorganisierten Team das Gefühl, dass ihre Ideen besser gehört werden, was Innovationen fördert.

6.2.2.2 Was bedeutet das?

Selbstorganisierend bedeutet, dass das Team für viele Dinge verantwortlich ist, die in traditionellen Organisationen zentral von spezialisierten Abteilungen oder dem oberen Management erledigt werden. Diese Verantwortlichkeiten könnten sein:

● Festlegen, woran gearbeitet werden soll

● Bestimmen von Arbeitszeit und Arbeitsort

● Bestimmung von Kommunikationskanälen

● Verteilen von Verantwortlichkeiten

● Einstellen neuer Teammitglieder

6.2.3 Nachhaltige Arbeit

Prinzip 8 des agilen Manifests besteht darin, ein nachhaltiges Arbeitsumfeld zu gewährleisten, was im Grunde bedeutet “Verbrenne dein Team nicht, indem du es mit Arbeit überlastet.” Arbeitsbelastung ist eine Gefahr in Teams, die in häufigen Entwicklungszyklen arbeiten, da die Fristen per Definition häufig sind und sich schnell nähern, was möglicherweise zu kontinuierlicher Überlastung führt.

Während diese Art des Sprinten gelegentlich in Ordnung ist, ist es für jedes produktive Team wichtig, nachhaltig zu arbeiten, was bedeuten kann, dass genügend Freizeit sowie eine Work-Life-Balance gewährleistet sind. Während dies für jedes Team wichtig ist, ist es besonders wichtig für ein Team, das mehr als nur Leistung erbringt, sondern auch lernen und innovieren sollte.

6.2.4 Coaching

Coaching ist ein nicht-direktiver (non-directive) Managementstil, bei dem Manager anstelle von Befehlen, Anweisungen und Ratschlägen (direktive Einflussnahme) Fragen stellen, zusammenfassen und Meinungen abgeben (nicht-direktive Einflussnahme).

Laut Coaching erreichen Mitarbeiter nicht ihr maximales Engagement, wenn sie Anweisungen und Befehle erhalten, sondern wenn sie ihren eigenen Entscheidungen folgen. Aus diesem Grund muss das Management keine Anweisungen und Befehle erteilen, sondern zuhören und Fragen stellen, um die Einsicht der Arbeitnehmer zu fördern.

Der Coaching-Stil des Managements funktioniert gut. Tatsächlich ergab eine Studie von Harvard Business Review, dass es sieben anderen Managementstilen überlegen war.

Der Coaching-Stil des Managements lässt sich besonders gut mit dem Management nach Zielen oder ¨Objectives and Key Results¨ (OKR) kombinieren.

6.3 Konsequenzen dieser Komponente

Wenn Sie in der Lage sind, Menschen zu befähigen, werden Sie nicht nur produktiver und innovativer, sondern können sich auch schnell auf Veränderungen einstellen. Dies liegt daran, dass ein befähigtes Team proaktiv innovative Lösungen für sich ändernde Anforderungen findet.

7 Ständige Kommunikation und Zusammenarbeit [CO]

7.1 Grund für diese Komponente

Wenn sich die Umgebung ständig und schnell ändert, müssen die Informationen von der Umgebung in die Organisation schnell und kontinuierlich fließen. Außerdem müssen Informationen innerhalb der Organisation fließen, damit alle Teile der Organisation informiert werden und sich die Organisation an die neue Umgebung anpassen kann.

7.2 Elemente dieser Komponente

● Kundenorientierung

● Kleine, funktionsübergreifende Teams (cross-functional teams)

● Transparenz

● Technologische Empowerment

● Schnelle Kommunikation

● Leise Kommunikation (non-interruptive communication)

7.2.1 Kundenorientierung

In den Werten des agilen Manifests heißt es: „Kundenzusammenarbeit über Vertragsverhandlungen“ und in den Grundsätzen Spätere Änderungen der Softwareanforderungen sind willkommen. Kundenorientierung ist auch ein expliziter Wert von Kanban. Dies zeigt, dass Kundenorientierung ein wichtiger Bestandteil der Agilität ist.

Kundenorientierung ist für jedes Unternehmen wichtig, auch wenn es nicht agil ist, da der Kunde den Umsatz erzielt. Dies ist jedoch besonders wichtig für ein Unternehmen in einem sich schnell ändernden Umfeld, da der Kunde die Informationsquelle über Änderungen in der Umgebung und insbesondere über sich ändernde Kundenbedürfnisse ist.

Die häufigen Iterationen ermöglichen auch Experimente, was den Lean Startup-Prozess ermöglicht, dessen Hauptkomponente die Kundenentwicklung ist. Kundenentwicklung bedeutet im Grunde, mit verschiedenen Kundenvorschlägen zu experimentieren, um herauszufinden, was der Kunde am meisten will.

Kundenorientierung sollte breiter gesehen werden als nur ein Fokus auf den Kunden, der das Geld bezahlt. Es sollte Lieferanten einschließen, da diese auch als Informationsquelle über Veränderungen in der Umwelt dienen können, sowie andere wichtige Interessengruppen wie Aktionäre, Gesetzgeber und sogar die breite Öffentlichkeit.

7.2.2 Kleine, funktionsübergreifende Teams

Für eine agile Organisation ist es nicht nur wichtig, dass Informationen aus der sich schnell ändernden Umgebung in die Organisation gelangen, sondern auch über alle Abteilungen verteilt werden. Daher ist eine abteilungsübergreifende Kommunikation wichtig.

Das Problem ist, dass die Informationslast in einer sich schnell ändernden und zunehmend digitalisierten Umgebung exponentiell zunimmt. Wenn also alle verfügbaren Informationen tatsächlich an alle in der Organisation weitergegeben würden, wären die Teams überlastet und in ihrer Arbeit gelähmt, was das Gegenteil von Agilität ist. Daher ist es sinnvoll, in kleinen interdisziplinären Teams zu arbeiten. Dies löst zwei Probleme: Der

● Informationsfluss zwischen verschiedenen Abteilungen (funktionsübergreifend)automatisch

● kannverhindert werden (kleines Team).

Die geringe Größe ist besonders wichtig, da das Team in einer agilen Organisation befähigt sein oder sich selbst organisieren sollte. Das bedeutet, dass weniger Informationen vom Top-Management zum Team fließen und mehr Informationen zwischen den Teammitgliedern ausgetauscht werden. Das bedeutet, dass jedes Teammitglied nicht nur Informationsempfänger, sondern auch Produzent ist. Je größer das Team, desto größer ist die Gefahr einer Informationsüberflutung.

Die Änderung der Struktur von einer traditionellen, hierarchischen Abteilungsorganisation hin zu funktionsübergreifenden Teams wird in diesem Diagramm des McKinsey-Beratungsunternehmens gut dargestellt:

7.2.3 Transparenz

Transparenz bedeutet, Informationen für Menschen verfügbar zu machen, auch wenn Sie sich wohler fühlen, wenn Sie sie verstecken . Während Transparenz im agilen Manifest nicht erwähnt wird, ist sie ein Grundprinzip von Kanban und Scrum. Wir haben bereits erwähnt, dass beide Ratschläge, den Arbeitsstatus sichtbar zu machen, durch ein Kanban-Board bzw. ein Burndown-Diagramm erfolgen. Außerdem hat Kanban Transparenz als einen seiner 9 Grundwerte und Scrum listet Offenheit, die der Transparenz sehr ähnlich ist, und als einen seiner Werte auf.

Transparenz in der Praxis bedeutet verschiedene Dinge, einschließlich der folgenden: Die

Arbeit sollte visualisiert werden (zum Beispiel in einem Kanban-Board oder einem Scrum-Backlog).
Alle Arten von Informationen, die für die Arbeit relevant sein könnten, sollten an alle weitergegeben werden (z. B. in der Cloud).
Das Top-Management sollte gegenüber den Teams transparent sein, auch in Bezug auf negative Informationen.
Das Team sollte untereinander transparent sein.

Während Transparenz für jedes Unternehmen wichtig ist, ist sie besonders wichtig für Unternehmen, die agil sind. Erstens ist es, wie oben erwähnt, in einer sich ändernden Umgebung wichtig, dass Informationen schnell übertragen werden. Zweitens ist es wichtig, dass wir Entscheidungen treffen können, wenn wir Teammitglieder befähigen, ihnen mehr Verantwortung übertragen und sie in selbstorganisierenden Teams arbeiten lassen, indem sie zum richtigen Zeitpunkt auf die richtigen Informationen zugreifen können.

Um mehr Transparenz zu erreichen, können wir Folgendes tun:

● Eine Kultur der Offenheit schaffen

● Machen Sie die gesamte Arbeit visuell. Wenn wir vollständige Transparenz wünschen, bedeutet dies, dass jeder sehen kann, woran alle anderen arbeiten, wann sie daran arbeiten und die Gesamtmenge der Arbeit.

● Freigeben aller Dateien, an denen ein Teammitglied arbeitet, in einem gemeinsamen Cloud-basierten Speicher, z. B. Google Drive oder Dropbox.

Es gibt zwei Probleme mit der Transparenz:

● Kann leicht zu einer Informationsüberflutung führen und

● die Privatsphäre der Menschen verletzen.

Beides sind berechtigte Bedenken, aber beide können durch die Arbeit in kleinen Teams gemildert werden. Kleine Teams stellen sicher, dass Sie zwar vertrauliche Informationen austauschen müssen, z. B. woran Sie arbeiten, wann und wie viel Zeit Sie insgesamt daran arbeiten, dies jedoch nur mit der kleinen Gruppe Ihrer Teammitglieder tun müssen. Funktionsübergreifende, selbstorganisierende Teams bedeuten außerdem, dass sich der Informations- und Kommunikationsfluss auf andere Teammitglieder konzentriert. Wenn wir also die Größe klein halten, können wir die Informations- und Kommunikationslast reduzieren.

7.2.4 Technologie-Empowerment

Technologisches Empowerment wird im agilen Manifest nicht erwähnt, nicht von Scrum oder Kanban. Das McKinsey-Konzept einer agilen Organisation hat jedoch technologisches Empowerment als eines seiner Elemente oder Markenzeichen.

Tatsächlich ist keine Technologie erforderlich, damit ein Unternehmen agil ist. Ein Low-Tech-Unternehmen kann genauso agil sein wie ein High-Tech-Unternehmen. Technologie kann jedoch eine bessere Kommunikation und Zusammenarbeit unterstützen, weshalb sie Teil des Elements „Konstante Kommunikation und Zusammenarbeit“ ist. Beispielsweise können Zoom und Skype dazu beitragen, dass häufig persönliche Besprechungen stattfinden, auch wenn Sie remote arbeiten. Außerdem können Projektmanagementsysteme zur Visualisierung der Arbeit beitragen.

Es ist jedoch wichtig, dass Technologie nicht zu einer Belastung wird, die tatsächlich die Agilität beeinträchtigen kann. Nach meiner eigenen Erfahrung sind Teams beispielsweise oft frustriert darüber, dass sie Software mit hohem Overhead verwenden müssen, was bedeutet, dass sie viel Zeit verbringen müssen, ohne die eigentliche Arbeit zu erledigen.

7.2.5 Schnelle und häufige Kommunikationverfolgen

Da wir in der agilen Organisation schnelle und häufige Iterationen, benötigen wir eine entsprechend schnelle und häufige Kommunikation. Dies ist wichtig als:

● Die Umgebung verändert sich schnell und muss daher schnell angepasst werden.

● Wir arbeiten in kurzen Entwicklungszyklen und müssen daher schnell planen und überprüfen.

Schnelle Kommunikation in der Praxis bedeutet hauptsächlich zwei Dinge:

● Kommunikation mit hoher Bandbreite

● Timebox-Meetings

● Kommunikation inKommunikation

Bissgröße 7.2.5.1mit hoher Bandbreite Bei der Kommunikation mit

hoher Bandbreite werden Kommunikationskanäle verwendet, die eine große Menge an Informationen übertragen können. Die Reihenfolge der Bandbreite ist wie folgt:

● Persönliche Besprechung

● Videokonferenz

● Telefonanruf

● Chat und E-Mail-Nachricht

● Dokumentation

Das Prinzip der Kommunikation mit hoher Bandbreite im agilen Manifest besagt, dass die persönliche Kommunikation die beste ist. Dies gilt insofern, als es die maximale Informationsmenge pro Zeiteinheit überträgt und daher der schnellste Kommunikationskanal ist. Anders als 2001, als das agile Manifest geschrieben wurde, sind Videokonferenzen heutzutage eine gute Alternative. Darüber hinaus müssen wir auf Überkommunikation achten, wie unten gezeigt.

7.2.5.2 Timebox-Besprechungen

Timebox-Besprechungen sind Besprechungen mit einer bestimmten zeitlichen Begrenzung, vorzugsweise kurzen Besprechungen. Dies soll verhindern, dass sich Besprechungen hinziehen und die Teammitglieder die eigentliche Arbeit erledigen.

Scrum schreibt mehrere Teambesprechungen vor — Druckplanungsbesprechungen, Überprüfung und Rückblick sowie tägliche Stand-up-Besprechungen -, die alle einen bestimmten Zweck haben und eine häufige Kommunikation gewährleisten. Die große Anzahl von Meetings in Verbindung mit der Kürze der Sprints kann jedoch leicht dazu führen, dass Meetings zu einem großen Overhead werden. Um diesen Aufwand zu vermeiden, sollten Besprechungen kurz und zeitlich begrenzt sein.

7.2.5.3 Kommunikation in Bissgröße Kommunikation in Bissgröße

bedeutet, dass jede Kommunikation so präzise wie möglich sein muss. Dies wird aufgrund der hohen Kommunikationsfrequenz in agilen Organisationen erforderlich. Während jede Kommunikation Informationen überträgt, braucht es auch Zeit, um sowohl für den Sender als auch für den Empfänger zu kommunizieren. Wenn wir also erwarten, dass Menschen häufig kommunizieren, kann dies leicht zu einer Überlastung der Kommunikation führen. Dies ist einer der am häufigsten genannten Gründe für die Verschwendung von Zeit in Organisationen.

Diese Kommunikationsüberlastung äußert sich häufig in zu langen Besprechungen und zu viel E-Mail-Kommunikation. Um die Kommunikationsüberlastung zu verringern und gleichzeitig eine häufige Kommunikation zu gewährleisten, muss die Kommunikation mundgerecht und so präzise wie möglich sein.

7.2.6 Unterbrechungsfreie Kommunikation

● Asynchrone Kommunikation

● Kultur der schnellen Reaktion

● Wenige Kommunikationskanäle

Die unterbrechungsfreie Kommunikation wird weder im agilen Manifest noch von Scrum oder Kanban erwähnt, ist jedoch ein wichtiger Bestandteil der Agilität einer Organisation. Dies trotz der Tatsache, dass die unterbrechungsfreie Kommunikation tatsächlich gegen das Prinzip der ständigen Kommunikation verstößt, da wir tatsächlich versuchen, die Kommunikation und die Informationsüberflutung zu begrenzen.

Dieses Prinzip der unterbrechungsfreien Kommunikation ist dennoch wichtig, da Informations- und Kommunikationsüberflutung einer der häufigsten Gründe dafür ist, dass sich Teams gelähmt und überarbeitet fühlen, ohne dass die eigentliche Arbeit erledigt wird. Diese Situation hat in den letzten zwei Jahrzehnten zugenommen, da einerseits der Kommunikationsbedarf gestiegen ist und andererseits die Kommunikationskanäle digitalisiert wurden.

Eine unterbrechungsfreie Kommunikation ist für jede Art von Organisation wichtig, insbesondere aber für eine agile Organisation, die versucht, mehr Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern.

7.2.6.1 Asynchrone Kommunikation

Ein Element der unterbrechungsfreien Kommunikation ist eine asynchrone. Asynchronisierte Kommunikation bedeutet, dass der Sender eine Kommunikation starten kann, ohne den Empfänger zu unterbrechen, und der Empfänger reagieren kann, wenn es für ihn zweckmäßig ist. Zum Beispiel senden Sie eine E-Mail und ich öffne und beantworte die E-Mail einige Stunden später.

Im Gegensatz dazu erfolgt die synchrone Kommunikation, wenn Sie eine Nachricht senden und der Empfänger die Informationen verarbeitet und sofort antwortet. Persönliche Kommunikation ist wie Besprechungen ein Beispiel für rein synchrone Kommunikation. Sie sagen etwas, ich erhalte die Informationen so, wie Sie es sagen, und antworte sofort auf die Informationen.

Dies ist ein Problem bei ständiger Kommunikation und Zusammenarbeit. Laut dem Harvard Business Review-Artikel „Collaborative Overload“ hat sich die Zeit, die Mitarbeiter für die Zusammenarbeit aufwenden, in den letzten zwei Jahrzehnten um 50% erhöht. Die Forscher fanden heraus, dass es nicht ungewöhnlich war, dass Arbeitnehmer 80% ihrer Arbeitstage damit verbrachten, mit Kollegen in Form von E-Mails zu kommunizieren (für die Arbeitnehmer durchschnittlich sechs Stunden pro Tag aufwenden). Besprechungen (die durchschnittlich 15 Prozent der Zeit eines Unternehmens ausmachen); und in jüngerer Zeit Instant Messaging-Apps (der durchschnittliche Slack-Benutzer sendet durchschnittlich 200 Nachrichten pro Tag). Dies schränkt die Produktivität ein! Die asynchronisierte Kommunikation stellt sicher, dass die eigentliche Arbeit der Teammitglieder nicht durch einen ständigen Kommunikationsfluss unterbrochen wird.

7.2.6.2 Kultur der schnellen Reaktion

Um eine effektive asynchrone Kommunikation zu haben, benötigen wir eine Kultur der schnellen Reaktion. Das bedeutet, dass von jedem Teammitglied erwartet werden muss, dass es innerhalb eines bestimmten Zeitraums, beispielsweise 24 Stunden, antwortet.

Wenn diese Kultur nicht existiert, beginnt das Team, synchrone oder unterbrechende Kommunikationskanäle zu verwenden, um eine sofortige Antwort zu erhalten, was zu einer Überlastung der Kommunikation führt.

7.2.6.3 Wenige Kommunikationskanäle

Schließlich ist es wichtig, die Anzahl der Kommunikationskanäle zu begrenzen. In den letzten zehn Jahren haben sich die Kommunikationskanäle vermehrt. Heutzutage nutzen Mitarbeiter häufig alle folgenden Kanäle:

● Persönliche Besprechungen-

● EMail an

● LinkedIn, Facebook und andere soziale Netzwerke

● WhatsApp, Slack und andere Chat-Messaging-Systeme

● Asana, Trello und andere Projektmanagementsysteme

● Zoom, Skype und andere Videokonferenzen

● Eigene Kommunikationskanäle der Organisation

Obwohl alle oben genannten Kommunikationskanäle funktionieren können, ist es wichtig, dass das Team die verwendeten Kommunikationskanäle auf ein Minimum beschränkt, um eine Überlastung der Kommunikation zu vermeiden.

7.3 Folgen dieser Komponente Die

ständige Kommunikation und Zusammenarbeit ist mit 6 Elementen die umfangreichste Komponente des ECO FIT MERCI-Modells. Dies zeigt, dass es eine wichtige Komponente ist. Es dient zum einen dazu, Informationen aus der Umgebung, insbesondere vom Kunden, in die Organisation zu bringen und sicherzustellen, dass diese Informationen schnell innerhalb der Organisation verteilt werden. Es dient auch dazu, die häufigen Iterationen eines kleinen, befähigten Teams zu ermöglichen.

8 Das gesamte ECO FIT MERCI-Modell Die

Kombination aller Komponenten zu einem Framework sieht folgendermaßen aus:

Welche Bedeutung hat das ECOFIT MERCI-Framework?

Das Framework löst das Problem, dass viele Menschen Agilität unterschiedlich verstehen. Dieser Unterschied ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Beweglichkeit bisher von vielen verschiedenen Quellen definiert wurde und sich jede Quelle nur auf wenige Komponenten konzentriert oder viele nicht verwandte Komponenten angibt. Das ECO FIT MERCI-Framework enthält nur zwei Hauptkomponenten mit 2 bzw. 3 Unterkomponenten, die jeweils weitere 3–6 Unterkomponenten enthalten.

Außerdem wird die Frage nach dem Wie gelöst. Die Leute fragen oft, wie wir Agilität erreichen können. Antwort: „Sie benötigen sowohl agile Teams als auch agile Entwicklungszyklen“. Wie erreichen wir agile Entwicklungszyklen? Antwort: “Sie benötigen häufige Iterationen, kontinuierliche Verbesserungen und Messergebnisse.”

Es löst auch die Frage „Warum? . Die Leute fragen oft, warum wir nachhaltige Arbeit brauchen. Warum brauchen wir selbstorganisierende Teams? Antwort: “Um die Befähigung des Teams zu erreichen.”

Das ECO FIT MERCI Framework ist nützlich, um die Organisation anhand der 20 Unterkomponenten als Checkliste zu analysieren. Es hilft auch, die Bereiche, in denen Arbeit erforderlich ist, klar zu identifizieren und das Ziel festzulegen, welche Komponenten zuerst agil werden sollen.

Schließlich und vor allem dient es als Werkzeug, um agile Evangelisten zu bewaffnen, damit sie erklären können, was die Änderung sein sollte und warum sie benötigt wird.

9 Abbildung des ECO FIT MERCI-Modells auf andere Definitionen

Lassen Sie uns nun sehen, wie das ECO FIT MERCI-Modell den anderen Definitionen der Agilität zugeordnet wird.

9.1 Zuordnung derECO FIT MERCI-Modell

Werte des agilen Manifests zumLassen Sie uns sehen, ob wir die 4 Werte des agilen Manifests dem ECO FIT MERCI-Modell zuordnen können.

9.1.1 Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge (Wert 1)

Bedeutung: Prozesse sind wertvoll, wenn es eine konstante Umgebung gibt, aber wenn sich eine sich schnell ändernde Umgebung gibt, sind sie weniger nützlich. Wenn wir Prozesse reduzieren, brauchen wir mehr Kommunikation und stärken die Teammitglieder.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Empowerment.

9.1.2 Arbeitssoftware über umfassende Dokumentation (Wert 2)

Bedeutung: Messen Sie die Arbeitsergebnisse nur an dem gewünschten Ergebnis, das für die Softwareentwicklung eine funktionierende Software ist.

Abbildung auf das 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, den Messergebnissen und insbesondere den konkreten Ergebnissen.

9.1.3 Zusammenarbeit der Kunden bei Vertragsverhandlungen (Wert 3)

Bedeutung: Haben Sie keine Schwierigkeiten zwischen der Person, die die Software bestellt, und der Person, die die Implementierung durchführt, sondern kommunizieren Sie gut.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE TEAM, der ständigen Kommunikation und speziell der Kundenorientierung.

9.1.4 Reaktion auf Änderungen nach einem Plan (Wert 4)

Bedeutung: Erwarten Sie nicht, dass Ihre Pläne für eine lange Zeit gültig sind, sondern nehmen Sie häufige Anpassungen an der Umgebung vor.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, Frequent Iterations.

Aus dem Obigen können wir also ersehen, dass die Werte des agilen Manifests perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet sind.

9.2 Abbildung der Agile Manifesto-Prinzipien auf das ECO FIT MERCI-Modell

9.2.1 Kundenzufriedenheit

Bedeutung: Kundenzufriedenheit hat Priorität.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAMS und speziell der Kundenorientierung.

9.2.2 Begrüßen Sie sich ändernde Anforderungen, auch spät in einem Projekt.

Bedeutung: Begrüßen Sie häufige Eingaben des Kunden, damit Sie die Änderungen in der Umgebung genau verfolgen und sich häufig an diese Änderungen anpassen können.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Konstante Kommunikation, Kundenorientierung.

9.2.3 Software häufig in kurzen Abständen bereitstellen

Bedeutung: Warten Sie nicht zu lange auf eine neue Softwareversion.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, Frequent Iteration.

9.2.4 Lassen Sie Geschäftsleute und IT-Entwickler zusammenarbeiten.

Bedeutung: Sehr ähnlich dem Wert der Kundenzusammenarbeit bei Vertragsverhandlungen und auch ähnlich dem ersten Prinzip, sich ändernde Anforderungen auch spät in einem Projekt zu begrüßen.

Stellen Sie sicher, dass Sie mit dem Geschäftsteam kommunizieren, da es vermutlich über den Wert von Software Bescheid weiß.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Constant Communication.

9.2.5 Stellen Sie dem Team eine unterstützende Umgebung zur Verfügung und vertrauen Sie darauf, dass sie die Arbeit erledigen.Befähigen Sie die

Bedeutung: Menschen.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Empowerment.

9.2.6 Von Angesicht zu Angesicht

Bedeutung: kommunizierenPersönliche Kommunikation ist besser, zweitbester Videoanruf, drittbester Anruf, viertbeste E-Mail.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Constant Communication und speziell schneller Kommunikation.

9.2.7 Messen Sie den Fortschritt anhand der entwickelten Software.

Bedeutung: Konzentrieren Sie sich auf das gewünschte Ergebnis, die Softwareversion oder eine allgemeinere Produktversion.

Abbildung auf das 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, Messergebnisse.

9.2.8 Prozesse schaffen, die nachhaltige Anstrengungen fördern und ein konstantes Arbeitstempo beibehalten.Belasten Sie die

Bedeutung: Entwicklungsteams nicht zu sehr, sondern lassen Sie sie auch frei. Es ist nicht nur wichtig, viel zu arbeiten, sondern auch qualitativ hochwertig zu arbeiten.

Abbildung auf das 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Empowerment und speziell nachhaltiger Arbeit.

9.2.9 Kontinuierliche Suche nach Spitzenleistungenverbessern

Bedeutung: Versuchen Sie immer, diese zu.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, Continuous Improvement.

9.2.10 Reduzieren Sie den Arbeitsaufwand durch Einfachheit.vereinfachenCodebibliotheken verwenden

Bedeutung: Es ist oft möglich, weniger zu arbeiten, aber gute Ergebnisse zu erzielen, indem Sie die Dinge, Verknüpfungen finden oder bereits entwickelte. Kurz gesagt: klug arbeiten anstatt hart arbeiten. Das Ergebnis ist wichtig, nicht die Arbeit.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, den Messergebnissen und dem Fokus auf KPI.

9.2.11 Erkennen Sie, dass die beste Arbeit aus selbstorganisierten Teams hervorgeht.

Bedeutung: Selbstorganisierend sind kleine Teams, die nicht viel Management benötigen. Damit sie gut arbeiten können, ist die Stärkung der einzelnen Mitglieder und die Kommunikation zwischen ihnen wichtig.

Zuordnung zum 5-Komponenten-Modell: Entspricht AGILE TEAM, Empowerment und speziell selbstorganisierenden Teams.

9.2.12 Überlegen Sie in regelmäßigen Abständen, wie Sie effektiver werden können, und passen Sie das Verhalten entsprechend an.

Bedeutung: Überlegen Sie regelmäßig, wer effektiver sein kann.

Abbildung auf das 5-Komponenten-Modell: Entspricht dem AGILE DEVELOPMENT CYCLE, der kontinuierlichen Verbesserung und speziell der Selbstreflexion.

Aus dem Obigen können wir also ersehen, dass die Prinzipien des agilen Manifests perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet sind.

9.3 Abbildung der Scrum-Werte und -Prinzipien auf das ECO FIT MERCI-Modell

9.3.1 Abbildung der Scrum-Werte

In der obigen Abbildung sehen wir, dass die Scrum-Werte nahezu perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet werden: Der

● Fokus ist ein Element häufiger Iterationen.

● Offenheit ist dasselbe wie Transparenz

● Respekt gegenüber Teammitgliedern ist eine Möglichkeit, sie zu stärken.

● Mut der Teammitglieder als Folge der Ermächtigung.

● Engagement ist das, was Sie zu Beginn eines Sprints erhalten, und die Einhaltung wird am Ende mithilfe des Managements anhand von Zielen gemessen.

9.3.2 Abbildung von Scrum-Prinzipien

In der obigen Abbildung sehen wir, dass die Scrum-Prinzipien nahezu perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet werden:

● Selbstorganisation ist Teil von Empowerment.

● Die Zusammenarbeit ähnelt der ständigen Kommunikation und Zusammenarbeit.

● Time-Boxing ist Teil einer schnellen Kommunikation.

● Die iterative Entwicklung entspricht der häufigen Iteration.

● Empirische Prozesskontrolle ähnelt einer kontinuierlichen Verbesserung, insbesondere der Selbstreflexion.

9.4 Zuordnung der Kanban-Werte und -Prinzipien zum ECO FIT MERCI-Modell

9.4.1 Zuordnung der Kanban-Werte

In der obigen Abbildung sehen wir, dass die Kanban-Werte fast perfekt dem ECO FIT MERCI-Modell zugeordnet sind: Der

● Respekt gegenüber Teammitgliedern ist eine Möglichkeit zur Stärkung Sie.

● Führung ist durch Empowerment möglich, insbesondere durch MBO- und selbstorganisierende Teams.

● Kundenorientierung ist Kundenorientierung.

● Transparenz ist das gleiche.

● Die Zusammenarbeit ähnelt der ständigen Kommunikation und Zusammenarbeit.

● Der Fluss in Kanban ähnelt der oben beschriebenen häufigen Iteration.

● Einigung ist eine Form der Verpflichtung, was getan werden muss, was im Grunde genommen bedeutet, sich zu konzentrieren.

9.4.2 Abbildung von Kanban-Prinzipien

In der obigen Abbildung sehen wir, dass die Kanban-Prinzipien nahezu perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet werden: Gemeinsam

● verbessern, ähnelt ständiger Kommunikation und Zusammenarbeit, enthält aber auch die Komponente der kontinuierlichen Verbesserung.

● Das explizite Festlegen von Richtlinien ähnelt der Transparenz.

● Das Verwalten des Flusses ähnelt häufigen Iterationen.

● Limit work in progress ist die Kanban-Version der Konzentration auf eine begrenzte Anzahl von Aufgaben.

● Das Implementieren von Feedback-Schleifen bedeutet im Grunde genommen kontinuierliche Verbesserungen.

● Und Visualisieren ist gleichbedeutend mit Visualisieren von Arbeit.

9.5 Abbildung des McKinsey Agile Organization-Modells auf das ECO FIT MERCI-Modell

Im obigen Bild sehen wir, dass das McKinsey-Diagramm agiler Organisationen nahezu perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet ist.

9.5.1 Im gesamten Unternehmen verkörperter Nordstern

Bedeutung: Das Team muss gestärkt werden, indem es eine klare Vision für die Arbeit gibt, anstatt viele Regeln und Prozesse zu haben.

Zuordnung:Zuordnung entspricht DieseAGILE TEAMS, Empowerment und speziell Management by Objective.

9.5.2 Dynamisches Menschenmodell, das Leidenschaft entzündet

Bedeutung: Wenn wir wollen, dass das Team agil ist und weniger Regeln und Prozesse hat, müssen wir es stärken und seine Leidenschaft entzünden.

Zuordnung:Zuordnung ist DieseAGILE TEAMS, Empowerment.

9.5.3 Netzwerk befähigter Teams

Bedeutung: Dies bezieht sich im Wesentlichen auf die Organisation nicht in traditionellen Hierarchien, sondern in kleinen, funktionsübergreifenden und selbstorganisierenden Teams.

Zuordnung:Zuordnung entspricht DieseAGILE TEAMS, Empowerment und speziell selbstorganisierenden Teams sowie ständiger Kommunikation und Zusammenarbeit und speziell funktionsübergreifenden Teams.

9.5.4 Technologie der nächsten Generation ermöglichen

Bedeutung: Technologie kann Unternehmen dabei helfen, agiler zu sein.

Zuordnung:Zuordnung entspricht DieseAGILE TEAMS, ständiger Kommunikation und Zusammenarbeit und speziell technologischem Empowerment.

9.5.5 Schnelle Entscheidung und Lernzyklus

Bedeutung: Wir müssen häufig iterieren und am Ende jedes Zyklus die Ergebnisse messen, um zu lernen und uns ständig zu verbessern.

Zuordnung:Zuordnung entspricht Diesedem AGILE DEVELOPMENT CYCLE.

Aus dem Obigen können wir also ersehen, dass das McKinsey-Modell einer agilen Organisation perfekt auf das ECO FIT MERCI-Modell abgebildet ist.

Tatsächlich sind alle oben genannten Definitionen:

● Agile Manifesto

● Scrum-Werte und -Prinzipien

● Kanban-Werte und -Prinzipien sowie

● agile McKinsey-Organisation

Alle passen gut zu dem oben beschriebenen umfassenden Rahmen der Agilität, dem ECO FIT Merci-Modell.

Da Menschen Agilität nutzen möchten und Agilität immer wichtiger wird, schlagen wir vor, die Definition von Agilität auf das ECO FIT MERCI-Modell umzustellen, das präziser, präziser, auf jede Organisation und jeden Arbeitsprozess anwendbar und leicht einprägsam und verständlich ist .

Zusammenfassend ist Agilität ein wichtiges Konzept, das potenziell verschiedenen Arten von Organisationen viele Vorteile bietet. Damit das Konzept effektiv umgesetzt werden kann, muss es mit all seinen Komponenten vollständig verstanden werden. Dieses Verständnis kann durch das ECO FIT MERCI-Modell erweitert werden, das eine einfache Struktur mit allen wichtigen Komponenten bietet.